Масштабируемый менеджмент

Основатель Амазона, Джефф Безос считает, что главная причина успешной организации — это масштабируемый менеджмент. Масштабируемость менеджмента в Amazon обеспечивается тем, что менеджеры обязаны написать 6-и страничный документ на каждое важное решение, которое требуется принять. Нельзя просто созвать коллег, показать презентацию и принять решение. Презентации запрещены в Амазоне.

Вместо этого автор документа распечатывает документ в самом начале встречи и раздает всем слушателям. Первые 15 минут все в тишине читают документ, делают пометки на полях, подчеркивают непонятные места. Затем 20 минут презентующий пробегается по каждому абзацу с ручкой в руке и спрашивает комментарии у слушателей, убеждается, что все одинаково понимают документ. Затем 20 минут идет обсуждение и принятие решения. Последние 5 минут встречи фиксируются принятые решения. Документ можно сократить до 2 страниц, если вопрос простой, тогда все минуты нужно просто поделить на 3. Если же документ получается более 6 страниц, то считается, что вопрос слишком сложный, поэтому его нужно разбить на несколько частей и решить в несколько встреч.

Каким образом такой документ масштабирует менеджмент? Andy Grove, бывший CEO Intel и автор High Output Management, считает, что ценность таких документов не в чтении, а в написании. Лучше менеджер потратит больше времени на написание и обдумывание документа, чем потом исполнители будут решать проблемы, возникшие из-за непродуманных моментов.

Существует свод правил, которым должен подчиняться документ. Эти правила как раз составляют масштабируемость правильного образа мыслей.

• Документ должен иметь цель. Все, что не касается текущей цели должны быть вынесены в отдельные документы.
• В документе менеджер должен показать, что думает за клиента и о клиенте. У продуктовых менеджеров Амазон существует прием working backwards, когда сначала пишется пресс-релиз с описанием якобы уже созданного продукта с цитатами клиентов о том, как продукт помогает им в жизни.
• Документ должен затрагивать большую картину организации.
• В документе запрещено быть эмоциональным. Вместо “большинство пользователей“ рекомендуется указать точное число, например “55.7% пользователей“.
• В документе должно быть проанализировано не менее двух различных решений. Лучше больше.

Существует этикет поведения на встречах. Вот некоторые правила оттуда:

• Будь готов поменять свою точку зрения на встрече.
• Если не успел подготовить текст к встрече, то лучше отодвинуть встречу и взять время на подготовку, чем провести плохую встречу.
• Если начальник не согласен, но у тебя недостаёт данных, попроси следующую встречу, где ты сможешь подготовиться лучше.

Такой формат ведения встреч обладает следующими преимуществами:

• Удобно для читателей, сложно для писателей, что делает процесс принятия решения более продуманным, а количество неэффективных встреч уменьшается.
• Встреча превращается в общение, а не монолог выступающего.
• Если обычно интроверты страдают на встречах, то здесь они могут сосредоточиться на проблеме, а не эффектном донесении. Теперь задавить коллег просто уверенностью стало сложнее.
• После встречи остается документ, который в последующем служит материалом для принятия решения.
• Этот документ можно использовать для анализа принципов мышления автора.

Такой документ и способ ведения встреч не сразу появился в Амазоне. Например, в начале документ выдавался менеджерам до встречи, чтобы те приходили на встречи подготовленными, но со временем Безос заметил, что даже самые крутые топ-менеджеры приходят непрочитавшими документ, а обсуждение они начинали просто пробежавшись по тексту за 5 минут до встречи. Тогда было решено не бороться с таким поведением, а выделить первую часть встречи на ознакомление.